Enrique Sueiro: “La reputación se merece, no se autoconcede”

  • Enrique Sueiro: “La admiración irreflexiva puede provocar profunda decepción”
  • PePa: Primero personas, después los papeles”
  • “Hay que escuchar para poder comprender”

JUAN FERNANDO CAMPOS BULGARELLI.- Durante las entradas pasadas se ha tratado de dar unas pinceladas sobre distintos aspectos que conforman el nuevo gobierno corporativo de las organizaciones enfocado en los intangibles. Creo pertinente mencionar en esta entrada la necesidad de gestionar el capital humano igual o mejor a como se gestionan otros capitales como el financiero y económico. El capital humano es un activo igual de importante en la búsqueda, desde dentro, de la reputación en las organizaciones. 

Enrique Sueiro es doctor en Comunicación por la Universidad de Navarra. Foto cedida. 

Enrique Sueiro es director del Programa de Dirección en Comunicación Corporativa y Management del IE Business School y director general de TopTen Management Spain. Es uno de los mayores expertos contemporáneos del management. En la siguiente entrevista, trató la temática de las acciones de los directivos, las acciones de los empleados y las relaciones entre ambos, como caldo de cultivo para cultivar la reputación. Uno de los aspectos que se trató en la entrevista fue el mostrar la autoridad de los directivos en función del bienestar de los empleados.


P: ¿Qué tan importante es que los jerarcas de las instituciones permeen en ella esa preocupación por el bienestar de sus empleados?

R: La forma más efectiva de liderar es ser ejemplar. El impacto motivador sobre los equipos aumenta exponencialmente cuando las personas perciben que el directivo o la directiva son lo que dicen y exigen lo que practican. Este clima facilita la confianza, el compromiso y el crecimiento de personas y organizaciones. No hay que dejarse deslumbrar por mensajes literalmente excelentes (muchos lo son) y portavoces profesionalmente seductores (existen técnicas), sino contrastarlos con la realidad. La admiración irreflexiva puede provocar profunda decepción.


P: ¿Hay un solo responsable de esto o tienen que ser todos los altos mandos en conjunto?

R: La responsabilidad es, por una parte, compartida y, por otra, gradual. Los puestos más destacados reclaman, en buena lógica, mayor responsabilidad. En este sentido, resulta decisivo el alineamiento interno del equipo directivo y su actitud de servicio hacia toda la plantilla.


P: ¿Cuál es la tarea principal para ganarse a los empleados y poder ir en una misma dirección (internamente) hacia esa reputación que la dará el exterior?

R: La acción directiva requiere una brújula orientadora clara, un reloj que marque los tiempos y una sensibilidad humana que sepa adaptar los objetivos (resultados) a los subjetivos (personas). La reputación se merece, no se autoconcede. Sucede igual que con la confianza.


P: ¿Todas estas acciones se logran con una actitud de poder o de autoridad?

R: Aunque lo ideal es tener ambas, en situaciones de dilema prefiero la autoridad a la potestad. El profesor Javier Fernández Aguado suele definir el liderazgo como la capacidad de conseguir que las personas quieran hacer lo que tienen que hacer


P: Con esas acciones de liderazgo, ¿cuáles son las formas más efectivas para unificar a todos los empleados?

R: La clave es criterio, determinación, sensibilidad y coherencia en la Dirección. Si se tienen, pueden aplicarse en empresas con miles de personas. Si no se tienen, el tamaño no importa. La cohesión de los equipos resulta más natural y efectiva cuando comprueban que sus líderes dicen lo que hacen y, sobre todo, hacen lo que dicen.


P: ¿Se pueden medir o cuantificar estas acciones? 

R: Se puede y se debe medir todo lo medible. También conviene recordar que las cosas más importantes de la vida de las personas y las empresas ni son cosas ni se pueden medir. 


P: ¿Cómo enfocar las acciones de motivación hacia los empelados, no de forma mecánica y utilitarista, sino desde el lado humano?

R: Ser ejemplar impacta más que poner ejemplos. Hemos de priorizar la fáctica (hechos) a la retórica (palabras). La credibilidad de lo que decimos depende de su congruencia con lo que hacemos. Para ello también ayuda el que denomino Principio PePa: primero las personas, después los papeles.



El principio PePa (primero las personas y después los papeles) que propone Sueiro, también lo asemeja con que es lo mismo, primero “ser persona y después hacer cosas”,  que es lo mismo ser “primero brújula y después el cronómetro” y que son más importantes “las raíces que las ramas”. Con estas comparaciones, Sueiro asiente en la necesidad de que las primeras acciones tienen que darse hacia las personas, hacia los trabajadores de la misma organización.

La escucha genera grandes efectos dentro de las organizaciones

Este principio fue fuente de inspiración para que Sueiro escribiera un capítulo (pp. 139-146) en el libro Los imprescindibles del management. En ese capítulo, Suiero hace referencia a otro libro suyo: Comunicar o no ser.  Tanto en el capítulo como en el último libro se reflexiona sobre la necesidad de practicar y ejercer la escucha. Comunicar empieza por “escuchar para comprender”, añade Sueiro. Ese escuchar y comprender no es únicamente para saber qué responder después, es algo más profundo. Ese escuchar comprendiendo al otro es lo que permite crecer. “Nos permite estar de ida en la vida”, cuenta Sueiro en un vídeo para Ecofin (Economía y Finanzas) acerca del capítulo escrito en Los imprescindibles del management.

Según Sueiro, gestionar la escucha tiene efectos en las otras personas. A esto él le llama motivación, ya que “pocas cosas motivan más a uno que sentirse escuchado y comprendido”. Otro de los consejos que menciona Sueiro es que la escucha “previene, ahorra, vende, anima y fideliza talento”. 


¿Es tan importante gestionar la escucha? O simplemente ¿los altos mandos tienen que dar las directrices y hacer su trabajo? Cuenta en la parte de comentarios tu opinión.


La imagen es original de StartupStockPhotos. Imagen tomada de pixabay.com y tiene licencia CC0 Creative Commons para uso comercial.

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Un comentario sobre “Enrique Sueiro: “La reputación se merece, no se autoconcede”

  1. Gestionar la escucha es muy importante para el éxito de una empresa. Los jerarcas de estas deben aprender a escuchar y no simplemente oír. Si bien muchas instituciones cuentan con un departamento de recursos humanos donde los empleados pueden ser “escuchados”, me parece muy importante que exista un vínculo de comunicación directo entre trabajadores y directivos, donde de verdad presten atención a lo que estos dicen.
    Pero para que los empleados den su opinión, debe existir un ambiente de confianza en el que se sepa que serán tomados en cuenta. Concuerdo con Sueiro con que una de las herramientas para conseguir esta confianza es la escucha. Nada te hace sentir más valorado e incluido en una familia como el saber que tu opinión vale. Un buen líder siempre debería tener un hueco en su apretada agenda para poder escuchar las opiniones del personal.
    Sin embargo, también concuerdo con Sueiro en cuanto a que hay decisiones directivas en las que no se puede tomar en cuenta la opinión de todos, puesto que generarían conflicto o nunca se llegaría a un veredicto final. Existen decisiones que solo las debe tomar el directivos sin importar lo que piense el resto de la empresa, al fin y al cabo un CEO siempre busca el bien de su empresa y empleados.

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